Публикации

Аудит организационной модели компании

Часто перед менеджерами компаний стоит вопрос о необходимости оптимизации организационной модели. Для того чтобы понять какие параметры модели не соответствуют установленным требованиям и что надо в ней менять, необходимо провести тотальный аудит организационных решений.

 

Вопрос очень непростой, особенно для крупных компаний. Как оценить без предвзятости и эмоций соответствует ли модель тем ожиданиям, чтобы на ней базировался бизнес компании.  Как оценить, насколько организационные решения не соответствует заданным критериям и каким инструментарием лучше пользоваться для оценки ситуации.

 

Для ответа на эти вопросы, сначала, надо уточнить, что такое организационная модель. Ответ на этот вопрос не всегда может быть однозначен. Организационные решения компании влияют на эффективность её работы и с этим не поспоришь. А далее, может это всеобъемлющее понятие об организации деятельности компании. Или понятие организационной модели ограничивается только структурой. Мы должны разобраться с этим, это очень важно, чтобы в дальнейшем иметь четкое представление о границах организационной модели, и только тогда мы можем оценить её эффективность.

 

Итак - это структура?  Безусловно.  Но, одна структура, которая определяет позиции менеджеров и описывает контурно зоны их ответственности, это еще не вся организационная модель. И оценивать эффективность организационного механизма только по структуре, это не корректно. Есть еще процессы, они дают в совокупности со структурой более полное описание организационного каркаса, но и это ещё не все. Нужно сюда присоединить ресурсы, которые необходимо иметь, чтобы исполнять эти процессы. Обратите внимание - не персонал, а потребность в ресурсах, их количественная оценка и требования к квалификации. Таким образом, организационная модель это триединое целое: Структура – Процессы – Ресурсы. Это и есть организационно правовая платформа, на которой базируется бизнес компании.

 

И теперь, когда мы определились с понятиями, можно производить оценку эффективности действующей организационной модели. Для начала попробуем это сделать с помощью, прямых измерителей. Например: какое количество уровней управления 2, 3 или 7 имеет исследуемая структура управления. Конечно, можно смело предположить, что чем меньше уровней, тем лучше. Но все-таки, сколько же приемлемо для нашего конкретного случая. Или, мы видим существенный изъян -  двойная подчиненность. Но позвольте, это же матрица и при проектном управлении это вообще норма.

 

Вот еще типичный подход к оценке эффективности структуры управления: сколько человек (или объектов управления) находится в прямом подчинении одного менеджера. Устойчивое мнение, что это должно соответствовать формуле управляемости "7 - плюс – минус 2". Это верно, но в сегодняшнем мире при развитие ИТ и процессных управленческих технологий этот подход уже архаичен и не всегда верен.

 

Кстати о процессах -  может именно они, неэффективны и поэтому наша модель сбоит? Но с ними уже сложнее, процессы не формализованы – скрыты, и оценить насколько они не соответствуют порой просто не возможно. Наконец нам кажется, что компания перегружена персоналом и требуется его (персонала), оптимизация, ставим знак равенство - сокращение. Дорогое это удовольствие! И равнение на «лучшую практику», что является часто обоснованием таких решений, зачастую разрушает установившиеся бизнес процессы и резко снижает эффективность компании.

 

Таким образом, прямые измерители не дают полного представления, что «есть плохо» в нашей организационной модели, хотя на уровне поверхностных ощущений с большой долей субъективности можно какое-то заключение сформировать. Но я бы не рекомендовал руководствоваться только ими без ещё одной оценки на прочность с помощью косвенных показателей, которые более наглядно показывают соответствие заданному уровню эффективности нашей организационной модели.

 

Организационная модель это система обеспечения выполнения задач бизнеса. И соответственно можно определить её эффективность использую ограниченный перечень важных измеряемых бизнес-параметров. Они зависят от отрасли, от видов деятельности, да и других локальных причин которые могут повлиять на оценку эффективности. Для телекоммуникационных компаний, операторов и сервис провайдеров можно предложить следующий набор показателей, на основание которых можно сделать заключение о качестве организационной модели:

 

  • Соответствие организационных решений бизнес модели.
  • Реакция на вызовы рынка (инициативы снизу).
  • Реакция на изменения (инициативы сверху).
  • Среднее время вывода концепции (продукта) на рынок.
  • Среднее время от договорённости (заявки) до начала предоставления услуг.
  • Доступность сервисных служб для клиентов.
  • Среднее время от заявки до устранения

 

Каждый из этих показателей можно оцифровать, перевести в относительную систему измерения и сравнить с идеализированной моделью в системе координат «норма – допустимое отклонение». Наглядное представление реального состояния позволит увидеть, по каким параметрам исследуемая организационная модель не соответствует нормативам, и сориентироваться, что в организационном решении не так. На Рис. 1 приведена Диаграмма отклонений параметров организационной модели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1 Диаграмма отклонений параметров Организационной модели

 

Иными словами, аудит организационных решений сводится не к механической оценки соответствия стандартам структуры управления, а к использованию эффективной аналитической системы учитывающей индивидуальность и уникальность компании.

 

Разве так уж важно, сколько в структуре заложено уровней управления, если любая инициатива штаб квартиры продавливается все семь (!) уровней и без искажений в установленный срок осуществляется её выполнение. Или другой пример неточности механического подхода. Вся структура спланирована с учетом загрузки менеджеров согласно формуле управления и, это хорошо. Но при этом новые продукты выводятся в среднем через 14 месяцев после их концептуального утверждения. Хотя, при самом грубом анализе, требуется на эту работу не более полугода, и т.д.

 

Таким образом, оценка эффективности организационной модели через бизнес показатели более оптимальна, хотя в ней есть свои недостатки. Это экспертные инструменты, это допущения идеализированной модели, это...перечень можно продолжать. Но согласитесь все-таки с тем, что этот способ, даже с определенной долей субъективизма, имеет право на жизнь. И преимущество его есть хотя бы в том, что, используя математические методы, снижается предвзятость, в оценке эффективности. Да и многогранность оценки также повышает качество аудита.

Сергей Микуленков

Все статьи

+7 495 125 20 36