Публикации

Технический блок инфокоммуникационной компании. Организационные принципы и подходы

Подоплека

 

Оптимальное построение производственно - технического блока это один из определяющих факторов конкурентной способности компании. Какая организационная концепция обеспечит компании преимущество? Вопрос, который, особенно последнее время, беспокоит многих менеджеров, отвечающих за организационное проектирование. Потребность в переменах вызвана рядом внутренних и внешних факторов. Насыщение телекоммуникационного рынка, финансовые трудности, высокая конкуренция, растущие потребности клиентов, ожидания инвесторов задают тон компаниям отрасли и требуют повышения операционной эффективности, с одной стороны, и обеспечения сохранения/расширения рыночных позиций, с другой. Всё это происходит на фоне глобальных технологических перемен, в буквальном смысле, смены парадигмы сетевой архитектуры, что, в свою очередь, «напрямую» требует адекватной реакции производственников.

 

Производственно-технические блоки компаний электросвязи традиционно включают в себя подразделения по: развитию Сети, эксплуатации Сети, ИТ, капитальное строительство и МТО, службы энергетики, метрологии, гл. механика и охраны труда, службы по обслуживанию гражданских сооружений и сооружений связи, проектно конструкторские бюро. Около 75% ресурсов компании сосредоточено в этом блоке.  Влияние технических подразделений на конкурентную способность и операционную эффективность компании – высочайшее.

 

Как должен быть сформирован в сегодняшних условиях технический блок инфокоммуникационной компании?   Поиски истины всегда были трудной задачей и без обращения к истории здесь не обойтись. Заглянем в недалёкое прошлое и восстановим хронологию развития событий в телекоммуникационной отрасли.

 

Как все было

 

Ещё 15-20 лет тому назад структура, представленная на Рис. 1, была вполне жизнеспособной. Тот период был характерен тремя основными факторами, определяющими структурные решения: Одна сеть – одна услуга. Для межрегиональных телекоммуникационных компаний – операторов всё развитие было сосредоточено на развитии фиксированной телефонной связи.

 

Отсутствие понятия «Развитие услуг». Существующие дополнительные услуги по умолчанию «зашиты» в функционал узлов коммутации.

 

Зачаточное состояние ИТ. Ориентация ИТ-подразделений только на внутренние потребности, автоматизацию собственных нужд.

 

В этой ситуации производственно-технические подразделения и ИТ-служба, которая только -  только начала заявлять о себе, находились в «одних руках», что способствовало динамическому развитию производства и поддерживающих систем управления. Потребность в выделении функционала «Развитие» практически отсутствует. Развитие производства осуществлялось за счёт типовых решений, а функция развития заканчивалась разработкой проекта проектной организацией.  Техническая политика определялась отраслевыми НИИ. Управление процессом развития осуществлялось производственно технической службой. Блок капитального строительства, который включал в себя и функцию закупки был, как правило, обоснованно выделенным. Эксплуатация и капитальное строительство, существовали практически «на равных». Организационная структура (типовое решение) технической составляющей компании представлена на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1 Типовая структура производственно-технического блока начала 90х годов


Следующий этап можно отнести к периоду 1994 – 2000г. В этот период в отрасли произошли существенные перемены. Либерализация рынка и возникновение конкуренции, а также, что очень важно, открытие шлюза к мировым достижениям в области телекоммуникаций. Появилось множество технологий, что вызвало возможность многовариантности сетевых решений.  Появившиеся новые услуги требуют строительства специализированных сетей (условие одна сеть - одна услуга пока сохраняется) - это мобильная связь и интернет. Руководители телекоммуникационных компаний и технические лидеры чувствуют необходимость формирования выделенного функционала «развитие», в рамках технического блока. Набирают обороты ИТ и их услуги выходят за пределы внутреннего обслуживания (интернет и СПД).  Создание надзорных органов и введение нового порядка   лицензирования, порядка присвоения частотного ресурса и ресурса нумерации, требование проведения госэкспертизы сетевых проектов усилили потребность в становлении функционала «развитие».

 

Блок капитального строительства начал «сжиматься» за счет сокращения собственных строительных подразделений и перехода на подрядные отношения. При этом, как правило, продолжает осуществлять материально техническое обеспечение, где-то управляет службой гл. механика и хозяйственными подразделениями.  Уже ощутимо требуется новая организационная концепция (Рис.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2 Типовая структура производственно-технического блока начала 90х годов

 

 

Это решение проверено многолетней практикой, работает и, казалось бы, зачем что-то менять? Но организационная структура не существует сама по себе. Она зависит от требований внешней отраслевой и конкурентной среды. Зависит и от целей, которые ставит перед собой компания, и от плана их реализации.

 

 

Меняются времена, меняются нравы

 

И вот наступает новый век, новая волна мирового развития – век информационной индустрии. Период с 2001г. и по настоящее время характерен взрывным ростом мобильной связи и широкополосного интернета.  Конвергенция сетей ТФОП, СПС, СПД, ТВ и ИТ. Переход на единую сеть пакетной коммутации, при этом IMS\NGN сети имеют ИТ - основу. Подразделения ИТ начинают занимать главенствующие позиции и ими постепенно каннибализируются функции традиционных технических подразделений. Теперь и эксплуатация, и развитие - неразрывны с ИТ.

 

Появляется потребность в функционале НИОКР. Развитие новых продуктов\услуг (в том числе конвергентных) ставится на промышленную основу и является главным рыночным инструментом Компаний.  Новые услуги, как правило, невозможно вывести на рынок без задействования ИТ подразделений.  Соответственно, функционал «развитие» выходит за пределы технического блока и стремится к интеграции с ИТ.  Эксплуатация ещё обеспечивает функционирование старых технологий, но постепенно также «сближается» с ИТ и по мере миграции в IMS/NGN архитектуру становится ИТ–структурой полностью. Появляются понятия «Управление качеством» и «SLA». И что ранее было не характерно для производственных подразделений - стало необходимым быть ориентированным на клиента и управлять производственными издержками.

 

Блок капитального строительства теряет самостоятельность и очень зависит от функционала «развитие». Становится нормой, когда строительным объектом является система «под ключ» с интеграцией в сеть. Соответственно, существенно снижается нагрузка на блок капитального строительства по закупкам и комплектации (за счёт изменения условий подрядных отношений и технологических инноваций).  Осуществлять закупки самостоятельно (капитальному строительству в отрыве от функциональных центров ответственности) и обеспечить заданный уровень эффективности становится невозможно. Так, например, цена во многом зависит от масштаба технического развития, перспективного видения и технических решений. При этом, и то, и другое не является компетенцией блока капитального строительства.

 

По этой причине не целесообразно и создание выделенной вертикали (блока), обеспечивающей закупки. Это искусственное структурное образования, обезличивает «менеджера» договора (проекта). Такое организационное решение существенно удлиняет процессы и вводит новые, не приносящие дополнительной ценности процедуры.  Помимо того, что в таком режиме невозможно обеспечить качественную составляющую закупок по причине не знания приобретаемого товара, существенно затягивается время решения вопроса и как результат, снижается эффективность основной деятельности в целом.

 

И так, что мы имеем на сегодня? Телекоммуникационная отрасль трансформируется в инфокоммуникационную. Традиционные операторы имеют устойчивую тенденцию к трансформации в ИТ-компании. Понятие «развитие сети» дополняется понятием «развитие продукта», что физически выглядит как создание ИТ-приложения. При этом развитие поглощает капитальное строительство и имеет ИТ-направленность.  И уже с большим трудом можно рассматривать функционал «развитие» в составе единого технического блока из-за несовместимости миссии и целей эксплуатации, и развития. Эксплуатационные подразделения сосредоточены на клиентском и сетевом сервисе, а развитие - на инновационности и креативе, причём последнее является главной доминантой деятельности инфокоммуникационных компаний. Опыт показывает, что достаточно трудно подобрать лидера (руководителя), перекрывающего обе компетенции, по сути, являющимися антиподами друг друга.

 

Надо учесть и всё растущую конкуренцию на рынке - это «война». А использование структурных решений 15 летней давности, равносильно выставить конницу против танковой бригады. Что будет если сохранить существующие организационные решения (совмещение развития и эксплуатации и выделенной ИТ-вертикали)? Можно и так, но в зависимости от преобладания той или другой особенности характера технического директора, будут наблюдаться либо сдерживание в развитии продуктов, либо снижение уровня качества поддержки клиента и сетевого сервиса. И то и другое не обеспечивает повышение лояльности клиентов, что в свою очередь, приводит к потере рынка. Касательно ИТ-блока - зачем в ИТ компании отдельная ИТ ветвь? Наличие ИТ – директора равносильно аналогии, когда в телефонной компании организуется отдельная ветка телефонной связи во главе с «телефонным» директором. И наличие выделенной ИТ-ветви, будет способствовать, как минимум, дублированию ресурсов. Функция капитального строительства тоже существенно меняет свои контуры, становиться логическим дополнением функционала «развитие». Нужно ли пересмотреть организационные подходы? Конечно да.

 

В «ногу» со временем….

 

Подводя итог, ещё раз расставим акценты: сегодня происходит слияние информационных и коммуникационных технологий. Наступившая эра ИКТ предполагает безусловную ИТ - трансформацию традиционных телекоммуникационных компаний. При этом сети и системы(OSS\BSS) работают как на внешнего клиента, так и внутреннего - обеспечивают деятельность Компании. Учитывая тенденцию сближения ИТ и Телекома, масштабности инфокоммуникационной сети, количества пользователей (клиентов), специфики НИОКР и обслуживания клиентов, то справедливо утверждение, что технический блок не просматривается как единый. Разделение его на «развитие» и «эксплуатацию» - это объективная реальность. При этом выделение функционала ИТ и капитального строительства в отдельные блоки не предполагается.

 

Оптимальное структурное решение, которое основывается на логике вышеизложенных рассуждений представлено на рис 3. Такое решение подтверждено практикой операторов, например западной Европы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3  Концепция современной структуры управления технического блока

 

 

Как видно из представленной концептуальной схемы структуры управления технического блока, перспективное разделение функционала по развитию и эксплуатации подтверждается не только вышеприведенными аргументами, но и существенной разницей в бизнес-процессах, которые выполняются в рамках данных направлений. Разделение функционала «Развитие» и «Эксплуатация» приведет к упорядочиванию бизнес-процессов компании, корректному выделению владельцев данных процессов, а также устранению зон двойной ответственности и/или безответственности.

 

В предложенном варианте отсутствует выделенная функция охраны труда, она не предусматривается как составная часть производственно - технического блока.    Это не означает, что технические директора по развитию и по эксплуатации перестают быть ответственными за такой важный аспект – охрану труда. И более того, в пределах своих блоков они должны быть единолично ответственны за безопасность труда, как и любой руководитель не технического блока (коммерческого, финансового, административного и т.д. ответственных за безопасность вверенных им подразделений). А вот служба охраны труда, обеспечивающая реализацию функции ОТ на системном уровне, сфера влияния которой распространяется на всю компанию, должна находится вне этих блоков.

 

Функция охраны труда это не только технические мероприятия, предотвращающие нарушения правил (ПТЭ, ПТБ) при производстве работ. Это ещё очень «мощный пласт» организационных вопросов: правовых, социальных, административных, финансовых.  И касаются они не только производственников, работающих непосредственно «в полях», а в целом персонала компании. Кроме того, эта служба должна обеспечить и выполнение функций контроля, в т.ч., и может даже особенно, контроля обеспечения охраны труда в блоках производственно технического назначения. В остальном представленная концепция охватывает весь функционал соответствующий двум разным, но взаимосвязанным направлениям, развития и эксплуатации.

Типовые вопросы, которые задают оппоненты этого подхода, практически сводятся к одному. Разделение технического функционала на две составляющие с исключением единого руководящего звена, приведёт к организационной неустойчивости и, как результат, неудовлетворительному развитию и к снижению качества. Это не так. Можно ещё раз повторить выше приведённую аргументацию, где как раз с точностью «до наоборот» обосновано негативное влияние единого технического директора на результативность развития и эксплуатации. К этому можно добавить, что самая эффективная система работает не «под зорким оком» администратора, а по процессам. И именно этим достигается желаемый результат, административный ресурс в данном случае «не помощник».

 

Между двумя направлениями «развития» и «эксплуатации» необходимо выстроить отношения «Заказчик – Исполнитель». «Заказчик» - блок эксплуатации (заказчик сети – не путать с коммерческим блоком, заказчиком продукта) и «Исполнитель» - блок развития. Один строит, другой принимает и эксплуатирует. При таком подходе исполнитель вынужден доводить создаваемые системы до заданного уровня под влиянием требований, в том числе, и эксплуатационного блока.  А для более эффективного использования компетенций необходимо иметь технический совет для решения, прежде всего, вопросов стратегического характера.

 

 

Заключение

 

Представленные функциональные структуры разных периодов характерны в основном группе компаний ОАО «Связьинвест» (МРК) имеющих длительную историю, которая берёт начало с истоков зарождения отрасли. При этом не значит, что структуры всех компаний всегда были абсолютно одинаковы. Имелась своя специфика и это влияло на организационные решения. Представленный вариант развития событий нужно воспринимать за некий усреднённый вариант, измеритель, соответствующий в целом отраслевой организационной модели.

 

В Компаниях, организованных в результате либерализации телекоммуникационной отрасли (рынка) эволюционные процессы    организационной трансформации происходили по другим принципам. Они не были обременены «вековыми» традициями и многие из них формировались уже с учётом рыночных механизмов.

 

Представленная концепция оптимальной структуры управления производственными техническими подразделениями не является законченной организационной структурой. На детализированном уровне в каждой компании должно быть своё организационное решение, исходя из своей стратегии. Данную концепцию можно взять за основу, как подход, по устройству производственно - технической части организации, как верхнеуровневую функциональную модель.

 

Список используемой литературы:

1. Гэрри Кокинз. Управление результативностью; Пер. с англ./ Под редакцией В. Григорьева - М; «Дейлот» и SAS, 2007

2. Елиферов В.Г., Репин В.В.. Бизнес – процессы, регламентация и управление; - М; Инфра-М, 2008

3. Стивен П. Роббинз, Мэри Коултер. Менеджмент; Пер. с англ./ Под общей редакцией Н.М. Макарова; - М; «Вильямс», 2007

4. Джон Джестон, Йохан Нелис. Управление Бизнес – процессами; Пер. с анг./ Гл. редактор А. Галунов – СПб, М; Символ плюс, 2008

 

 

Выражение благодарности

 

Настоящим, автор выражает благодарность всем участникам проекта (2009г.)  Реструктуризации ОАО «Уралсвязьинформ» Общение в процессе работы и та полемика, которая постоянно возникала вокруг этой злободневной темы, позволили автору сконцентрироваться на проблемных точках структуры и вывести «оптимальную формулу» организационной модели инфокоммуникационной компании.

 

Искреннюю благодарность автор выражает Светлане Кустовой.  Она была не только первым читателям оценившая практическую ценность этой скромной работы, но и редактором, и корректором в одном лице. Её знания в области организационного проектирования позволили, бесспорно, сделать статью ещё более читабельной.

 

Особую благодарность автор выражает Михаилу Крымскому. Именно благодаря его решению, автор погрузился в проблематику организационного моделирования.  А те дискуссии, которые мы проводили по теме формировании структуры нового типа компании ОАО «Уралсвязьинформ», сыграли ключевую роль в формулировании оптимального решения создания структуры производственно технических блоков инфокоммуникационной компании.

Сергей Микуленков

Все статьи

+7 495 125 20 36